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價格戰(zhàn)不僅僅是指通過降低產(chǎn)品的價格促銷，激進(jìn)的商務(wù)政策降低了產(chǎn)品的購買門檻，也屬于價格戰(zhàn)的范疇，如：“零首付”、“低首付”、“賣整機(jī)贈送配件”和“終身免費(fèi)維修”等，這些都給企業(yè)帶來了巨大的風(fēng)險，很多這類激進(jìn)的商務(wù)政策恰恰是中國企業(yè)的“營銷創(chuàng)新”。

中國工程機(jī)械行業(yè)最主要的產(chǎn)品是挖掘機(jī)，由于外資品牌最先占領(lǐng)了挖掘機(jī)的市場，確立了較高的銷售價格，這些年無論裝載機(jī)等產(chǎn)品的價格戰(zhàn)打得多么慘烈，挖掘機(jī)一直都維持著高價格和高利潤，各個品牌只是在商務(wù)條件上比拼。但是，這種平衡在最近兩年也發(fā)生了改變，也許僅靠商務(wù)政策已經(jīng)不起作用，一些挖掘機(jī)品牌已經(jīng)開始直接降價，有些品牌又回到了“寧可不賺錢也要達(dá)成市場占有率目標(biāo)”的瘋狂時代。每家企業(yè)都在抱怨價格戰(zhàn)讓他們的利潤“薄得像一張紙”，可是就像抽煙成癮的人一樣，一邊談吸煙有害健康，一邊卻不停地繼續(xù)抽。每當(dāng)管理層提出新一年市場占有率目標(biāo)時，首要措施理所當(dāng)然地就是降價或更激進(jìn)的商務(wù)條件。

中國工程機(jī)械行業(yè)有個奇怪的現(xiàn)象，一方面每家企業(yè)都對價格戰(zhàn)深惡痛絕，另一方面，多數(shù)企業(yè)又都樂此不疲地積極投身到價格戰(zhàn)當(dāng)中，通過降價來追逐著市場占有率。是什么讓我們對價格戰(zhàn)情有獨(dú)鐘?

價格戰(zhàn)的成因

價格戰(zhàn)的原因很復(fù)雜，“薄利多銷”的錯誤觀念誤導(dǎo)了幾代中國人，國外也有價格戰(zhàn)，但從來沒有像在中國這樣缺乏理性，很多企業(yè)常常是抱著“勢在必得”的信念參與競爭，一旦中國企業(yè)加入競爭，整個行業(yè)都會“寸草不生”。價格戰(zhàn)的原因主要有以下三個方面：

客戶原因?？蛻舻南M(fèi)觀念和消費(fèi)能力存在著巨大差異，絕大多數(shù)客戶還屬于“價格敏感型”，特別是這些年客戶的日子并不好過，利潤越來越薄，賺錢越來越難，機(jī)手的工資每年上升，燃油的價格不斷上調(diào)，可越來越多的設(shè)備保有量讓臺班費(fèi)難以提升，你愿意不做有人做，很多工程還普遍存在著欠款的問題，導(dǎo)致客戶在購買設(shè)備、零件和維修方面的支出更加敏感;

市場原因。從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，價格戰(zhàn)是市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物。隨著4萬億刺激了市場需求井噴式增長，導(dǎo)致很多企業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，為了消化這些過剩的產(chǎn)能，唯一的出路就是增加銷量，而降價總能引起市場的積極反應(yīng)，企業(yè)只好通過降價來消化過剩的產(chǎn)能;

企業(yè)原因。隨著中國制造的發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，外資品牌和國產(chǎn)品牌工程機(jī)械產(chǎn)品的差異化越來越小，缺少技術(shù)門檻的保護(hù)，能拼的就只有拼價格了，新入市的小品牌希望獲得更高的市場份額，副廠件希望蠶食原廠件的份額，每家企業(yè)都不愿意在這種競爭中敗下陣來，而價格戰(zhàn)是最簡單、快捷的方法，而且屢試不爽。

1995年我在德國工作時，曾經(jīng)有一家中國企業(yè)來購買柴油機(jī)試驗(yàn)臺，德國企業(yè)報(bào)價150萬馬克，中國企業(yè)以市場上還有價格更低的試驗(yàn)臺和項(xiàng)目撥款有限為由，把價格壓到100萬馬克。德國人馬上告訴對方：這個價格做不了，然后拿起筆記本離開了會議室。德國公司敢于說不，源于他們對自己產(chǎn)品的自信，因?yàn)槭袌錾蠜]有一種柴油機(jī)試驗(yàn)臺能夠與他們的產(chǎn)品相媲美。兩年以后，這家企業(yè)不得不以接近200萬馬克的價格購買了同一款柴油機(jī)試驗(yàn)臺。

中國企業(yè)在市場競爭中常常會殺紅了眼，為了拿下合同而忘記自己的底線，那些“零首付”和“終身免費(fèi)維修”等非理性的政策就是這樣出臺的，有誰在做出這些決策之前做過科學(xué)的評估和論證呢?筆者認(rèn)為：價格戰(zhàn)最大的原因是缺少理性的思考，就像諾貝爾獎獲得者羅素所說：“這個世界的問題在于聰明人充滿疑惑，而傻子們堅(jiān)信不疑?！奔热淮蠹叶荚诮祪r，那一定是有道理的，我們也必須跟著降價，否則就會被其他企業(yè)拉開差距。

價格戰(zhàn)的結(jié)果

2003年是中國工程機(jī)械行業(yè)高速發(fā)展的一年，營業(yè)額達(dá)到了1036億元，年底時每家企業(yè)都笑逐顏開。10年后的2013年，行業(yè)的營業(yè)額增長到了5663億元，大約是10年前的5.5倍，中國已經(jīng)成為世界上最大的工程機(jī)械單一市場，可是年底時每家企業(yè)卻都愁眉苦臉。為什么?面對比10年前增加了數(shù)倍的市場，中國企業(yè)的利潤比一年前下滑了約50%，還有大量的債權(quán)設(shè)備被拖回企業(yè)。當(dāng)市場增長不再強(qiáng)勁時，那些激進(jìn)的營銷策略導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險就暴露出來，按照正常的邏輯，增長如此迅猛的中國市場應(yīng)該給行業(yè)里的每家企業(yè)都帶了豐厚回報(bào)，可結(jié)果卻產(chǎn)生了很多壞賬和痛苦。

有人說，價格戰(zhàn)最大的受益者是客戶，事實(shí)果真如此嗎?代理商協(xié)會曾經(jīng)做過代理商生存狀態(tài)調(diào)查，可是誰做過行業(yè)客戶生存狀態(tài)調(diào)查?2003年工程機(jī)械用戶的生存環(huán)境比今天要好很多，競爭對手少，臺班費(fèi)高，機(jī)手工資低，燃油費(fèi)用低……當(dāng)一個市場只需要1000臺設(shè)備就能滿足工程需求時，企業(yè)卻通過價格戰(zhàn)銷售出2000臺設(shè)備，超賣了1000臺，結(jié)果就破壞了行業(yè)的生態(tài)圈，導(dǎo)致設(shè)備開工率下降，臺班費(fèi)難以上漲，客戶惡性競爭……傾巢之下，焉有完卵?價格戰(zhàn)并沒有讓客戶受益，在5年的市場下滑期間，我們看到的是無數(shù)的逾期設(shè)備被代理商拖回來、企業(yè)與客戶之間的一個個官司，多少客戶由于購買工程機(jī)械變得傾家蕩產(chǎn)?為什么免費(fèi)的服務(wù)還無法留住客戶?客戶需要的是運(yùn)行的設(shè)備給他們帶來的回報(bào)，免費(fèi)并不能幫他們解決設(shè)備的問題。

最近在市場上不斷聽到了沖刺挖掘機(jī)“萬臺俱樂部”的口號，一萬臺似乎成了挖掘機(jī)品牌競爭的“及格線”，這讓那些還沒有“達(dá)標(biāo)”的企業(yè)產(chǎn)生了巨大的焦慮，似乎銷量不到一萬臺就一定會被淘汰。至于企業(yè)賺了多少錢，誰會在意呢?我常常會好奇一個問題：中國工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了千年一遇的發(fā)展機(jī)會，如果這樣的機(jī)遇出現(xiàn)在西方成熟市場，國外企業(yè)的收益會不會比我們高出10倍?未來如果中國市場的增長不再強(qiáng)勁，中國企業(yè)該如何生存?價格戰(zhàn)會不會更加慘烈?2015年中國工程機(jī)械行業(yè)總銷售額為4570億元，比前一年下滑了約12%，結(jié)果是幾乎所有的企業(yè)都出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。這說明，“萬臺俱樂部”并不能保證企業(yè)的盈利和成功。

企業(yè)如何從價格戰(zhàn)中突圍

價格戰(zhàn)是一種優(yōu)勝劣汰的過程，是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的必然反映。當(dāng)產(chǎn)品缺少技術(shù)壁壘和差異化的時候，價格戰(zhàn)是必然的結(jié)果，企業(yè)只能通過降價來贏得更大的市場份額，打擊競爭對手。在這種情況下，就容易理解企業(yè)追求挖掘機(jī)“萬臺俱樂部”了，通過增加產(chǎn)量降低設(shè)備的制造成本，當(dāng)企業(yè)的售價比競爭對手的成本還低時，它就能成為市場上的贏家!

但是，規(guī)模的擴(kuò)大未必一定帶來成本的降低。根據(jù)筆者對《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)數(shù)據(jù)的研究發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，中國企業(yè)的銷售收益率和凈資產(chǎn)收益率卻在降低。換句話說，規(guī)模增大并沒有給中國企業(yè)帶來預(yù)期的紅利和競爭力的提升，相反還讓很多企業(yè)的競爭力有所下降，協(xié)同方面的挑戰(zhàn)導(dǎo)致了很多企業(yè)的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”(見作者《中國企業(yè)為什么需要轉(zhuǎn)型?》一文)。因此，不要幻想擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模就能帶來更大的利潤，解決企業(yè)的所有問題，應(yīng)對價格戰(zhàn)，企業(yè)必須在以下幾方面做好功課：

差異化競爭策略

憑借自身的技術(shù)和管理優(yōu)勢，生產(chǎn)出性能和質(zhì)量優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品，或者通過品牌宣傳、客戶服務(wù)政策，在客戶心目中樹立起不同于競爭對手的形象，如：產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、品牌差異化。

筆者發(fā)現(xiàn)，目前在工程機(jī)械市場上領(lǐng)先的企業(yè)，正是那些在產(chǎn)品、服務(wù)和品牌差異化做得比較好的企業(yè)，他們在客戶心目中建立了很好的口碑，正向我們常說的一句話：給客戶一個選擇你的理由。

細(xì)分目標(biāo)市場，滿足客戶需求

不同客戶對產(chǎn)品有不同的需求和喜好，企業(yè)必須研究和評估不同市場和應(yīng)用中客戶的需求特點(diǎn)，如果產(chǎn)品的某些特性滿足了目標(biāo)市場客戶的喜好和需求，你就能保持自身競爭優(yōu)勢，避免價格戰(zhàn)。

幾年前聯(lián)邦快遞有一款11美元隔夜送達(dá)的快遞服務(wù)，美國郵政看到之后推出了一款9美元的隔夜送達(dá)服務(wù)，試圖從聯(lián)邦快遞手里爭奪市場份額。聯(lián)邦快遞在分析了各自的目標(biāo)市場定位之后，不僅沒有與美國郵政打價格戰(zhàn)，還將隔夜送達(dá)服務(wù)拆分成兩個產(chǎn)品：13美元的優(yōu)先服務(wù)，第二天上午送達(dá);11美元的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，第二天下午送達(dá)(實(shí)際上兩種服務(wù)的快遞是同一輛貨車送達(dá)配送中心的)。結(jié)果是絕大多數(shù)的客戶都選擇了13美元的優(yōu)先服務(wù)，因?yàn)槁?lián)邦快遞的很多客戶是那些律師事務(wù)所、戰(zhàn)略咨詢公司和大企業(yè)等，“優(yōu)先服務(wù)”的信封會讓他們的客戶感覺更受重視，而美國郵政的客戶群是對價格敏感的普通老百姓，這種目標(biāo)市場差異化的競爭策略不僅沒讓聯(lián)邦快遞降價，還獲得了額外的收益。

以價值而不是價格參與競爭

無論你的價格多低，總有人比你的價格更低。因此企業(yè)必須提升產(chǎn)品的價值，宣傳自己能給客戶帶來的利益，而不是與競爭對手比較價格，工程機(jī)械產(chǎn)品是生產(chǎn)資料，客戶購買產(chǎn)品的目的是賺錢，如果你的產(chǎn)品效率高，油耗低，使用中能給客戶帶來更大的收益，他們就會對初始購買價格不那么敏感。

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)對競爭

制造商與供應(yīng)商、代理商之間的合作是一種聯(lián)盟，發(fā)揮自身優(yōu)勢，取長補(bǔ)短來提升產(chǎn)品的競爭力。這種聯(lián)盟可以擴(kuò)展到廠家之間，以抵御一些攪局者的惡性價格戰(zhàn)。另外，為了更好地保證客戶服務(wù)的及時性，代理商也可以考慮與配件店、維修廠和背包客結(jié)盟，擴(kuò)大自己的服務(wù)覆蓋，為客戶提供更加及時的售后服務(wù)。

前面說到美國郵政的9美元隔夜送達(dá)服務(wù)并沒能從聯(lián)邦快遞搶到市場份額，他們又推出了一款2磅重快遞2天送達(dá)，價格僅為2.99美元，吸引了大量客戶，營收大幅增加。這樣一來，他們就把客戶較少隔夜送達(dá)服務(wù)外包給了聯(lián)邦快遞，競爭對手變成合作伙伴。

E. 培養(yǎng)客戶忠誠度

中國工程機(jī)械行業(yè)最大的痛點(diǎn)就是客戶流失，品牌眾多，競爭充分，客戶忠誠度很低，通常設(shè)備過了質(zhì)保期之后客戶就流失了。這與很多品牌重銷售、輕服務(wù)有很大的關(guān)系，客戶流失在很大程度上與后市場的滿意度有關(guān)。這樣企業(yè)在銷售新設(shè)備時，不得不從吸引新客戶開始，銷售成本會非常高。沒有回頭客，沒有老客戶的口碑相傳，企業(yè)將不可避免地落入價格戰(zhàn)的“陷阱”。

經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們：市場競爭愈充分，行業(yè)利潤愈低，因?yàn)槌浞值母偁幪嵘似髽I(yè)的生產(chǎn)率，降低了成本，價格必然下降，通常利潤率也呈下降趨勢。工程機(jī)械行業(yè)恰恰是充分競爭的行業(yè)，無論是整機(jī)還是零部件，降價不可避免。如果企業(yè)不能夠在產(chǎn)品、服務(wù)和品牌為客戶提供差異化的體驗(yàn)，那么就不可避免地陷入價格戰(zhàn)當(dāng)中，競爭越來越慘烈，利潤越來越低，最終是死路一條。